Czy współczesny manager musi być „techniczny”?

Czy twarde skille znów zaczynają wygrywać z miękkimi umiejętnościami? I to nawet na poziomie zarządzania zadaniami i ludźmi? Wszystko wygląda na to, że TAK. 

Wystarczy rzut oka na aktualne oferty pracy, by zauważyć pewną prawidłowość. Pomijając role typowo techniczne, zorientowane na proces – jak zarządzanie buildem czy defektami – zmiana podejścia staje się uderzająca. Najwyraźniej widać ją na przykładzie Test Managerów.  

 
Oczywiście znajdziemy jeszcze wiele klasycznych ogłoszeń, ale trend jest niezaprzeczalny.

Jeszcze kilka lat temu w branży IT dominowało przekonanie, że dobry manager nie musi „znać się na technologii”. Wystarczyło, że potrafi pracować z ludźmi, budować relacje, usuwać przeszkody i dbać o komunikację. Dziś ten paradygmat wyraźnie się zmienia. Coraz częściej oczekuje się, że manager będzie nie tylko liderem, ale też partnerem technicznym dla zespołu. Co więcej, to na nim w przyszłości może spocząć odpowiedzialność za całą dostawę, ale o tym za chwilę. 

Początki

Ciężko wskazać kiedy dokładnie techniczne umiejętności zaczęły pojawiać się w ogłoszeniach, ale część ekspertów za początek powrotu uznaje kryzys roli Scrum Mastera. Obserwujemy to już od kilku lat. Spada zapotrzebowanie na tę rolę i zaczęło się jej wielowymiarowe krytykowanie. Wynika ono z rozczarowania efektami pracy części SM-ów, hejtu na tę funkcję oraz ewolucji sposobu zarządzania projektami. 

Niestety wielu Scrum Masterów było (jest?) postrzeganych jako "organizatorzy gier i zabaw" lub moderatorzy spotkań (tzw. "Jira-masterzy"), a nie osoby wspierające efektywność zespołu i zmiany organizacyjne. Oczywiście wiele firm wdrożyło Scruma powierzchownie, bez zmiany kultury organizacyjnej. Gdy Scrum Masterzy nie radzili sobie z tymi dysfunkcjami, ich rola stawała się powoli bezużyteczna. Do tego Scrum Masterzy sami popełniali wiele błędów np. skupiając się zbytnio na zespole i jednocześnie ignorując szerszą perspektywę biznesową i organizacyjną.

Gdy IT przestaje powoli być eldorado dla wszystkich, a branżę dotykają cięcia budżetowe, w pierwszej kolejności przyjrzano się Scrum Masterom, których wkład w wartość produktu jest wyjątkowo trudny do bezpośredniego zmierzenia.

Kierownik w dobie AI

W erze generatywnej AI i agentów AI drastycznie rośnie ilość produkowanego kodu, ale niekoniecznie rośnie jego jakość. Skoro ewoluuje rola zarówno programisty, jak i testera, to jaki sens ma utrzymywanie tej samej roli managera? Klasyczna rola kierownika to dzielenie zadań i zbieranie rezultatów. Dziś samoorganizujące się zespoły wybierają zadania z góry backlogu, a odbiór realizowany jest przez klienta. Wymóg generowania raportów z prac, który i tak zazwyczaj robi sztuczna inteligencja zdaje się być pozostałością z archaicznego świata. 

Manager bez wiedzy technicznej przestaje być skuteczny. Jeśli nie rozumie potencjału AI, nie potrafi ocenić jakości generowanego kodu, i nie wie czy dany skrypt ma wartość, to jego rola przestaje mieć sens. Jego decyzje biznesowe oparte są na „wrażeniach”, nierealnych danych i faktach.

T-shaped Manager

Czy to oznacza powrót do czasów, gdy najlepszy programista zostawał managerem? Niekoniecznie. Jedno jest jednak pewne: brak kompetencji technicznych staje się realną barierą na rynku pracy. „Techniczność” po prostu wraca do łask w oczach kadry zarządzającej szczebla C-level.  Powodów możemy znaleźć wiele poczynając od złożoności systemów która rośnie szybciej niż zespoły po coraz większe wymagania architektury oraz prawne w zakresie jakości oprogramowania (jak WCAG oraz bezpieczeństwo).

Manager, który nie rozumie tych elementów, ma ograniczoną zdolność podejmowania decyzji. Co więcej, ma mniejszą zdolność do kontrolowania zespołu. Może nie być w stanie dostrzec, że ktoś nie wykonuje swojej pracy należycie, jeśli ukryta jest ona za dobrze wyglądającym kodem. Ciągle nie wymagamy od managera kodowania, ale musi on jednak potrafić ocenić, czy kod, który został mu dostarczony jako wynik prac, rzeczywiście realizuje to, co obiecuje.

W tym wszystkim zmieniają się też oczekiwania zespołów, które chcą partnera, a nie „koordynatora”. Doświadczeni developerzy coraz częściej kwestionują autorytet managerów, którzy nie rozumieją problemów technicznych i ograniczają się wyłącznie do zarządzania procesem.
 
Czy to oznacza koniec soft skills? Absolutnie nie. Prawda jest bardziej niewygodna, bo umiejętności miękkie przestały być wyróżnikiem, a stały się koniecznym standardem. W tym zakresie po prostu wymaga się więcej, a takie umiejętności jak jasna komunikacja i budowanie zaufania są traktowane jako kompetencje domyślne. 

Nowy profil managera IT już tu jest. To platforma łącząca wyższy management z operacyjnymi stanowiskami. Człowiek, który musi płynnie poruszać się w obu środowiskach. Jest to hybryda rozumienia technologii, myślenia systemowego oraz kompetencji miękkich. Świat IT zdaje się mówić: „chcesz zarabiać więcej, musisz wiedzieć więcej”.

Kierunek przyszłość

W najbliższych latach możemy być świadkiem jeszcze jednego znaczącego skoku wymagań i oczekiwań od managerów. Patrząc na obecną sytuację, role juniorskie stają się coraz mniej potrzebne. Rynek zakłada, że najprostsze zadania może wykonać AI. Ale równocześnie ta technologia się rozwija. Już dziś realizuje zadania początkujących midów, a z czasem może upomnieć się nawet o zadania seniorskie. Kim w takiej sytuacji będzie stawał się manager? Może jego rola przejdzie od zarządzania ludźmi do zarządzania maszynami, które reprezentować będą różne role i odpowiedzialności projektowe? W takim przypadku stałby się łącznikiem między tym, co zostało zdefiniowane jako potrzeba biznesowa, a tym, co zostanie wygenerowane z AI. Kiedy miękkie procesy czy motywowanie i rozwój pracowników przestaną odgrywać role, wtedy pozostanie tylko zarządzanie oczekiwaniami i ich samodzielne realizowanie. 

Dziś manager IT musi być wystarczająco techniczny, by rozumieć, co się dzieje w zespole. Jutro będzie musiał być wystarczająco techniczny, by zastąpić cały zespół. Choć wizja ta wydaje się być dość śmiała, nie warto jest skreślać jej już na starcie. Zachęca ona do pogłębiania wiedzy technicznej, która przyda się bez względu na to, w jakim kierunku pójdzie rynek.