Model wprowadzania zmian IDEAL

Model wprowadzania zmian IDEAL
Na potrzeby wsparcia wdrożenia modeli takich jak CMMI, ośrodek Software Engineering Institute (SEI) opracował model procesu wprowadzania zmian o nazwie IDEAL. Okazał się on bardzo skutecznym podejściem ułatwiającym wdrożenie modelu TMMi.

Model IDEAL stanowi rozbudowany, praktyczny standard odniesienia dotyczący procesów zmiany. Określa również działania niezbędne w przypadku wdrażania usprawnień związanych z modelem TMMi w organizacji. W modelu zdefiniowany jest cykl doskonalenia składający się z pięciu faz przedstawionych w poniższej tabeli.

model-wprowadzania-zmian-ideal (1).jpg

Organizacje mogą wybrać dowolne podejście usprawniające przy wdrażaniu modelu TMMi. Oprócz modelu IDEAL istnieją inne modele wdrażania mechanizmów doskonalenia procesów. Ogólnie rzecz biorąc, takie modele oparte są na zdefiniowanym przez Edwarda Deminga cyklu "zaplanuj – wykonaj – sprawdź – zastosuj" (plan – do – check – act). Cykl Deminga rozpoczyna się od opracowania planu określającego cele doskonalenia i sposoby ich osiągnięcia ("zaplanuj"). Usprawnienia są następnie wdrażane ("wykonaj"). Kolejnym etapem jest ustalenie, czy zostały osiągnięte planowane korzyści ("sprawdź"). Na podstawie wyników takiej oceny podejmowane są dalsze działania zgodnie z potrzebami ("zastosuj").
 
Fazy programu doskonalenia zgodnego z modelem IDEAL:

model-wprowadzania-zmian-ideal-2.jpg

I – Initiating: faza inicjowania

W fazie inicjowania ustanawiana jest infrastruktura umożliwiająca skuteczną realizację programu zmian. Definiuje się cele i oczekiwane wyniki związane ze zmianą oraz niezbędny wkład różnych stron, których zmiana dotyczy. Cele wdrożenia TMMi muszą być zgodne z celami jakościowymi i celami organizacyjnymi. W tej fazie cele nie zawsze można sformułować zgodnie z metodą SMART (Specific, Measureable, Achievable, Realistic, Timebased – konkretne, mierzalne, osiągalne, realistyczne, terminowe), w związku z czym określa się je bardziej szczegółowo dopiero w fazie ustanawiania. Należy w tej fazie zwrócić szczególną uwagę na zaangażowanie kierownictwa. Jest ono wymagane w odniesieniu do kierownictwa zespołu testowego, osób odpowiedzialnych za infrastrukturę teleinformatyczną i osób odpowiedzialnych za zarządzanie biznesowe. Faza inicjowania obejmuje następujące działania:

  • Zidentyfikowanie bodźca do wprowadzenia zmiany,
  • Określenie kontekstu,
  • Zdobycie sponsorów,
  • Nakreślenie infrastruktury.
Zidentyfikowanie bodźca do wprowadzenia zmiany

Przed rozpoczęciem właściwego projektu wprowadzenia zmiany organizacja musi ustalić, że wprowadzenie zmiany jest konieczne. Bodźcami do wprowadzenia zmiany mogą być na przykład niezadowolenie z wyników aktualnego procesu testowego, zmiana okoliczności zewnętrznych, inicjatywa kierownictwa wyższego szczebla, rezultat testu porównawczego, ocena zgodności z modelem TMMi, potrzeba zgłoszona przez klienta, trendy rynkowe oraz informacja pochodząca z wewnętrznego repozytorium pomiarów. Proponowana zmiana musi mieć wpływ na sukces całej organizacji oraz uzupełniać istniejące cele jakościowe i organizacyjne. Zakres zgodności zmiany z celami organizacyjnymi w dużej mierze decyduje o skuteczności wprowadzenia zmiany.

Określenie kontekstu

Kierownictwo musi określić miejsce prac związanych z wprowadzeniem zmiany w strategii biznesowej i strategii zapewnienia jakości. Które cele organizacyjne zostaną zrealizowane lub wsparte dzięki wdrożeniu modelu TMMi? Jaki będzie wpływ usprawnienia na bieżące projekty? Jakie rezultaty powinny zostać uzyskane, np. jeśli chodzi o zmniejszenie liczby problemów i incydentów lub skrócenie czasu wykonywania testów? W trakcie projektu kontekst i potencjalne efekty zostaną określone w bardziej precyzyjny sposób, jednak istotne jest podanie możliwie najbardziej konkretnych ustaleń już na wczesnych etapach projektu.

Zdobycie sponsorów

Uzyskanie wsparcia od odpowiedzialnych menedżerów, czyli zdobycie sponsorów, jest wyjątkowo ważnym elementem projektów doskonalenia. Dotyczy to kierownictwa działu testów, kierownictwa działu informatyki i osób odpowiedzialnych za zarządzanie biznesowe, ponieważ zmiana ma wpływ na działania podejmowane właśnie przez tych interesariuszy. Wsparcie sponsorskie ma znaczenie przez cały czas realizacji projektu, jednak ze względu na niepewność związaną z wprowadzeniem zmian aktywne wsparcie jest istotne zwłaszcza na początku projektu. Ważnym elementem wsparcia sponsorskiego jest wspieranie programu doskonalenia, ale obejmuje ono również aktywny udział w projekcie i promowanie jego realizacji w obszarach, w których występuje sprzeciw wobec zmian.

Nakreślenie infrastruktury

Ostatnim elementem fazy inicjowania jest określenie sposobu realizacji projektu wprowadzenia zmiany. W tym celu tworzona jest odpowiednia infrastruktura. Musi zostać przedstawiony jej konkretny opis, ze wskazaniem zakresu odpowiedzialności i kwalifikacji.

Zwykle częścią tej infrastruktury jest zarząd projektu, który kieruje pracami kilku zespołów ds. doskonalenia. W skład zarządu projektu wchodzi jego sponsor, sponsorzy innych projektów doskonalenia (jeśli zachodzi taka potrzeba), kierownik programu doskonalenia oraz ewentualnie zewnętrzny konsultant. Oprócz nich w składzie zarządu znajduje się często miejsce dla (zewnętrznego) eksperta w dziedzinie modelu TMMi. Zarząd projektu ponosi ostateczną odpowiedzialność za realizację programu doskonalenia. Odpowiada za akceptację planów, kamieni milowych i końcowych rezultatów projektu. Zarząd projektu ma kompetencje do podejmowania ostatecznych decyzji i stanowi najwyższy poziom eskalacji.

D – Diagnosing: faza diagnozowania

W fazie diagnozowania następuje określenie aktualnego stanu organizacji w stosunku do stanu pożądanego. W tym celu przeprowadza się oceny, podczas których wyniki pomiarów porównywane są ze standardami wzorcowymi, np. poziomem TMMi 2. W jednoznaczny sposób zostaje opisany aktualny stan organizacji oraz pożądany stan przyszły. Faza diagnozowania obejmuje następujące działania:

  • Scharakteryzowanie stanów bieżącego i pożądanego,
  • Opracowanie rekomendacji.
Scharakteryzowanie stanów bieżącego i pożądanego

Do zdefiniowania stanu pożądanego może posłużyć model TMMi. W celu określenia stanu bieżącego przeprowadza się ocenę formalną lub nieformalną (rozdział 4). W trakcie oceny podczas ustalania poziomów dojrzałości procesów testowych można skorzystać z listy celów i praktyk w charakterze listy kontrolnej. Stan pożądany musi być zgodny z bodźcem do wprowadzenia zmiany określonym w fazie inicjowania oraz możliwy do osiągnięcia przez organizację.

Opracowanie rekomendacji

Rekomendacje opisują możliwe sposoby postępowania w kolejnych działaniach. Który obszar procesowy TMMi powinien zostać wdrożony jako pierwszy? Którą częścią danego obszaru procesowego należy się zająć i w jaki sposób? Rekomendacje są tworzone pod kierunkiem ekspertów w dziedzinie TMMi (wewnętrznych lub zewnętrznych) specjalizujących się w danych obszarach procesowych.

E – Establishing: faza ustanawiania

W tej fazie jest opracowywany szczegółowy plan wdrożenia modelu TMMi, obejmujący opracowane rekomendacje. Cele ogólne zarysowane w fazie inicjowania są uszczegóławiane zgodnie z metodą SMART. Określa się priorytety rekomendacji z uwzględnieniem różnych czynników, m.in. dostępności zasobów, widoczności, prawdopodobieństwa sprzeciwu i stopnia realizacji celów organizacyjnych. Faza ustanawiania obejmuje następujące działania:

  • Ustalenie priorytetów,
  • Opracowanie podejścia,
  • Planowanie działań.
Ustalenie priorytetów

Pierwszym działaniem w ramach tej fazy jest ustalenie priorytetów związanych z wprowadzeniem zmiany. Na przykład próba jednoczesnego wdrożenia wszystkich pięciu obszarów procesowych na poziomie 2. nie ma większego uzasadnienia. Dzięki ustaleniu priorytetów można określić, które obszary procesowe i które elementy tych obszarów zostaną wdrożone jako pierwsze. Należy przy tym wziąć pod uwagę kilka czynników, m.in. dostępność zasobów, widoczność rezultatów, prawdopodobieństwo sprzeciwu wobec zmiany i udział w realizacji celów organizacyjnych.

Opracowanie podejścia

Na podstawie rekomendacji i priorytetów tworzy się strategię uzyskania stanu docelowego i pożądanego poziomu TMMi, a także wskazuje zasoby niezbędne do ich uzyskania. Brane są pod uwagę czynniki techniczne, np. nowe metody, techniki i zasoby. Należy pamiętać o szkoleniach, opracowaniu opisów procesów i możliwości wyboru narzędzi. Wśród uwzględnianych czynników nietechnicznych są m.in. wiedza i doświadczenie uczestników, podejście do wdrożenia, sprzeciw wobec zmian, wsparcie, potrzeba pilnego wprowadzenia zmiany i kultura organizacyjna.

Planowanie działań

Po zdefiniowaniu podejścia można określić szczegółowe działania. Wraz z informacjami pochodzącymi z poprzednich działań uwzględnia się je w planie zawierającym m.in. czynności do wykonania, harmonogram, kamienie milowe, punkty decyzyjne, zasoby, obowiązki, miary, mechanizmy śledzenia, ryzyka i strategię wdrożenia.

A – Acting: faza działania

Zgodnie z nazwą w tej fazie najistotniejsze są konkretne działania. Planowane podejście musi zostać zrealizowane, a poszczególne rekomendacje muszą zostać szczegółowo wyspecyfikowane i wdrożone. Oczywiście pracochłonność tej fazy jest największa, ponieważ zwykle z zaprojektowaniem rozwiązania wiąże się około 30% nakładu pracy, natomiast jego wdrożenie pochłania około 70% [Cannegieter]. Faza obejmuje następujące działania:

  • Tworzenie rozwiązania,
  • Wdrożenie pilotażowe/testowe rozwiązania,
  • Ulepszenie rozwiązania,
  • Pełne wdrożenie rozwiązania.
Tworzenie rozwiązania

Faza działania rozpoczyna się od wytworzenia rozwiązań umożliwiających wyeliminowanie ogólnie zarysowanych problemów. Takie rozwiązania powinny realizować cele i praktyki modelu TMMi oraz przyczyniać się do osiągnięcia stanu docelowego. Wśród rozwiązań mogą się znajdować procesy, szablony, narzędzia, wiedza, kwalifikacje (szkolenia), informacje i mechanizmy wsparcia. Rozwiązania mogą być dość złożone, a ich tworzeniem zajmują się często zespoły ds. doskonalenia, w których uczestniczą eksperci w dziedzinie modelu TMMi. Sprawdzonym podejściem opartym na zespołach ds. doskonalenia jest sztafeta zespołów [Zandhuis]. W takim modelu działania różne zespoły jeden po drugim opracowują i wdrażają w krótkim czasie rozwiązania lub ich fragmenty. Wśród zalet takiego podejścia warto wymienić skrócenie czasu realizacji zadań w stosunku do czasu potrzebnego jednemu ogólnemu zespołowi ds. doskonalenia, szybkie uzyskiwanie rezultatów oraz możliwość skuteczniejszego kierowania procesem. Każdy zespół ds. doskonalenia musi mieć dobrze określony cel i konkretne zadanie wyznaczone przez kierownictwo projektu. W opracowaniu rozwiązań powinna uczestniczyć możliwie największa liczba pracowników. Konsultant zewnętrzny może udzielić wskazówek i dostarczyć merytorycznych informacji.

Wdrożenie pilotażowe/testowe rozwiązania

Zgodnie z radą Toma Gilba – „jeśli nie wiesz, co robisz, nie rób tego na dużą skalę” – opracowane rozwiązanie powinno zostać najpierw zweryfikowane w jednym lub kilku projektach testowych. Czasami właściwe efekty rozwiązania można dostrzec dopiero w praktycznym zastosowaniu. W ramach pilotażu tworzy się jeden lub kilka projektów, w których następuje wdrożenie i ocena usprawnień, zanim zostaną one zastosowane w dodatkowych projektach.

Ulepszenie rozwiązania

Dzięki skorzystaniu z rezultatów projektu testowego lub pilotażowego można zoptymalizować rozwiązanie. Do wypracowania zadowalającego rozwiązania, które sprawdzi się we wszystkich projektach, może być konieczne wykonanie kilku iteracji procesu optymalizacji testowania. Rozwiązanie powinno nadawać się do zastosowania; oczekiwanie na stworzenie „idealnego” rozwiązania może niepotrzebnie opóźnić wdrożenie zmian.

Pełne wdrożenie rozwiązania

Jeśli rozwiązanie zostanie uznane za nadające się do zastosowania, można je wdrożyć w organizacji (testowej). Z tym działaniem zwykle wiąże się największy sprzeciw użytkowników. Można zastosować różne metody wdrożenia, m.in.:

  • Big Bang – wszystkie zmiany organizacyjne wdrażane są jednocześnie.
  • Jeden projekt naraz – w każdym projekcie zmiana jest wdrażana w określonym momencie.
  • Bezpośrednio przed wykonaniem – zmiana jest wdrażana w trakcie realizacji procesu.

Żadna z tych metod nie stanowi uniwersalnego podejścia, które sprawdzi się w każdej sytuacji. Wybrany sposób wdrożenia powinien wynikać z charakteru zmiany i okoliczności działania organizacji. W przypadku dużej zmiany wdrożenie może wymagać dłuższego czasu, większych zasobów i pracochłonności, a także większego zaangażowania kierownictwa.

L – Learning: faza uczenia się

Faza uczenia się jest ostatnią fazą cyklu doskonalenia. Jednym z celów modelu IDEAL jest ciągłe zwiększanie zdolności do wdrażania zmian. W fazie uczenia się cały proces oparty na modelu IDEAL podlega przeglądowi. Organizacja sprawdza, co udało się osiągnąć i czy zrealizowano zakładane cele; próbuje również ustalić, co należy zrobić, aby w bardziej skuteczny i efektywny sposób wdrażać kolejne zmiany. Faza obejmuje następujące działania:

  • Analiza i ocena,
  • Propozycja działań w przyszłości.
Analiza i ocena

W ramach tego działania podejmuje się próbę odpowiedzi na pytania:

  • Jak udało się zrealizować program doskonalenia?
  • Co udało się osiągnąć? Czy początkowe cele zostały zrealizowane?
  • Co poszło dobrze?
  • Co można było zrobić skuteczniej lub w bardziej efektywny sposób?

Dzięki odpowiedziom na te pytania można zgromadzić wnioski, przeanalizować je, podsumować i udokumentować.

Propozycja działań w przyszłości

Na podstawie wyników poprzedniego działania formułowane są rekomendacje, których celem jest ulepszenie realizowanych w przyszłości programów doskonalenia (niekoniecznie opartych na modelu TMMi). Opracowane rekomendacje przekazywane są do analizy kierownictwu wyższego szczebla.

Powyższe jest dodatkiem do sylabusa "Test Maturity Model integration TMMi®. Wytyczne dotyczące doskonalenia procesu testowego. Wersja 1.2. Opracowane przez TMMi Foundation".

334

To powinno Cię zainteresować