Test management: umiera czy ewoluuje?

Wielu managerów wyższego szczebla przyznaje, że rola lidera testów zorientowana na definiowaniu strategii, planowaniu, kontrolowaniu i raportowaniu stanu testów przestaje być potrzebna. Wpływa na to nie tylko zwinność projektów wytwórczych, ale również zwinność w sferze zarządzania. Próby „wypłaszczenia” i uproszczenia struktur organizacyjnych, redukowanie kierownictwa średniego szczebla, przyspieszenie przepływu informacji i uzyskiwania informacji zwrotnej przekładają się bezpośrednio na ograniczenia w zatrudnianiu kierowników.

Współczesne metodyki wytwórcze i prowadzenia projektów jak Scrum, DevOps (kultura organizacyjna), Lean Startup i wiele innych negują istnienie osobnych zespołów testerskich i klasycznego kierownictwa. W zamian proponują samozarządzające się grupy nastawione na szybką dostawę. Samo testowanie zostaje scedowane na programistów, zamawiających czy na klientów. Rola testera w całej tej układance jest wciąż ważna, ale rola kierownika testów zanika. 

Ostatnią próbą ratowania test managementu widać w publikacjach ISTQB, w kierownik zamieniony zostaje w doradcę lub konsultanta jakości. Nasuwa się tylko pytanie, ilu takich konsultantów potrzeba.

Choć realnie rola kierownika testów może powoli stawać się niepotrzebna, to zakres pełnionych przez niego obowiązków nie może z dnia na dzień zniknąć. Jego praca musi zostać przekazana innym rolom. Dostrzegam następujące trzy kierunki ewolucji zarządzania testami:

1. Indywidualny TM, czyli przekazanie obowiązków w dół

To tester w projekcie zwiększa zakres swoich odpowiedzialności i bierze na siebie odpowiedzialność za m.in. definiowanie strategii, planowanie czy raportowanie wyników. Oczywiście te prace mają bardzo zwinną formę. Strategia nie sięga dalej niż wydanie, planowanie zamyka się na poziomie iteracji, a nawet jednego dnia, a raportowanie jest wykonywane w zależności od potrzeb i tylko w głównych kamieniach milowych (wszystkie metryki są dostępne na bieżąco w narzędziach).

2. Procesowy TM, odpowiedzialny za definiowanie metod, praktyk i odpowiedzialności testerskich i ich relacji z innymi zespołami

To funkcja odpowiedzialna za (re)definiowanie procesów oraz wewnętrzny konsulting świadczony projektom w organizacji. Jest to oczywiście nisza o niewielkim wolumenie zatrudnienia.

3. Liniowy TM, czyli przekazanie odpowiedzialności w górę

Przekazanie części zadań projektowych oraz odpowiedzialności za rozwój i motywację pracowników innym kierownikom. W strukturze macierzowej może to być odpowiedzialność kierownika liniowego, co wymaga również przesuniecia elementów merytorycznych w kierunku indywidualnego TM. W projektach zwinnych odpowiedzialność może zostać ulokowana u kierownika rozwoju oprogramowania. 

Oczywiście klasyczna forma kierownika testów ciągle istnieje i będzie istniała w wielu dziedzinach. Co charakteryzuje organizacje, które ciągle zatrudniają test managerów? Są to:

• „ciężkie” procesy 
• skomplikowane wytyczne
• wymogi prawne 
• wymogi „starej daty” zamawiających lub wymogi przetargowe
• projekty krytyczne i walidowane.

Wiedza z zakresu zarządzania testami ciągle jest i będzie potrzebna bez względu na to, kto będzie przejmował obowiązki kierowników testów. Aspekty miękkie takie jak motywacja, edukacja czy rozwój pracowników oraz twarde jak zarządzanie ryzykiem i szacowanie kosztów to umiejętności specyficzne w obszarze testowania. Osoby zajmujące się test managementem będą się musiały nad tym głęboko pochylić. 

Test management ciągle żyje!

Autor: Radek Smilgin, przy wsparciu Moniki Lichoty-Cywińskiej