Zero defektów

Pierwszy raz "zero defektów" (ang. Zero Defects lub ZD) pojawiło się jako program dedykowany zarządzaniu, który miał na celu wyeliminowanie defektów w produkcji przemysłowej. Cieszył się krótką popularnością w przemyśle amerykańskim od 1964 r. do wczesnych lat 70. Ekspert ds. jakości, Philip Crosby, włączył później ów program do swoich "Absolutów zarządzania jakością" i w latach 90. przeżywał on renesans w przemyśle samochodowym. Chociaż podejście to ma zastosowanie do każdego rodzaju produkcji, zostało zaadoptowane głównie w łańcuchach dostaw, czy tam, gdzie kupowane są duże ilości komponentów (dobrym przykładem są np. nakrętki i śruby).
Nie była to pierwsza technika motywacyjna stosowana w produkcji. Podczas II wojny światowej, program "E for Excellence" Departamentu Wojny miał na celu zwiększenie produkcji i zminimalizowanie ilości odpadów. Zimna wojna spowodowała wzrost wydatków na rozwój technologii obronnych w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX wieku. Ze względu na krytyczny dla bezpieczeństwa charakter takiej technologii, rząd i firmy zbrojeniowe zaczęły zatrudniać setki tysięcy ludzi do inspekcji i monitorowania bardzo złożonych produktów, powstałych z setek tysięcy pojedynczych części. Ta czynność rutynowo ujawniała wady w projektowaniu, produkcji i montażu oraz zaowocowała kosztownym, wydłużonym cyklem inspekcji, przeróbek, ponownej inspekcji / ponownego testu. Ponadto doniesienia o spektakularnych awariach pocisków, pojawiające się w prasie podniosły presję, aby wyeliminować defekty. W 1961 roku zakład Martin Company w Orlando na Florydzie, podjął wysiłki mające na celu zwiększenie świadomości jakości i uruchomił program obniżenia liczby defektów pocisku Pershing o połowę względem akceptowalnego poziomu jakości. Równolegle armia zażądała dostarczenia pocisku na miesiąc przed datą kontraktu w 1962 roku. Martin zebrał wszystkie swoje zasoby i udało mu się sprostać temu wyzwaniu. Dostarczył system bez większych rozbieżności sprzętowych i dokumentacyjnych.

Po przeanalizowaniu, w jaki sposób Martin był w stanie osiągnąć takie ponadprzeciętne wyniki, jego kierownictwo doszło do wniosku, że chociaż nie nalegał na doskonałość w przeszłości, w tym przypadku została ona dostarczona. Zarząd zlecił zespołowi zbadanie tego zjawiska i opracowanie planu działania, który stał się podstawą do określenia podejścia ZD. Departament Obrony również to zauważył i w 1964 roku zaczął aktywnie zachęcać swoich dostawców do przyjęcia programu zerowej ilości defektów. Martin twierdził, że w ciągu pierwszych dwóch lat trwania programu, zmniejszył o 54% liczbę defektów w sprzęcie objętym audytem rządowym. General Electric poinformował o 2 milionach dolarów redukcji kosztów przeróbek, RCA poinformował, że 75% jej działów w jednym oddziale osiągnęło Zero Defektów, a Sperry Corporation zgłosiło 54% redukcję defektów w ciągu jednego roku. 
 
W 1979 roku Crosby napisał książkę "Quality Is Free: The Art of Making Quality", która promowała ideę zerowej liczby defektów w strukturze dojrzałości zarządzania jakością, w 14-stopniowym programie poprawy jakości oraz w koncepcji "Absolutów zarządzania jakością". Program usprawniania jakości obejmował pomysły opracowane lub spopularyzowane przez innych (na przykład koszt jakości (krok 4), edukacja pracowników (krok 8) czy rady ds. jakości (krok 13)) wraz z określeniem podstawowych technik.
 
Absoluty zarządzania jakością według Crosby'ego: 

1. "Definicją jakości jest zgodność z wymaganiami"

Nowicjusze w branży produkcyjnej mają własne wyobrażenie jakości. Aby jednak stawić czoła problemom związanym z jakością, konieczne jest powszechne porozumienie co do tego, co oznacza jakość w przypadku danego produktu. Potrzeby i oczekiwania klientów należy doprowadzić do mierzalnych wielkości, takich jak długość, gładkość lub okrągłość, a dla każdego z nich należy określić standard. Stają się one wymaganiami dla produktu, a organizacja musi dokonać inspekcji lub zmierzyć, co wychodzi z procesu produkcyjnego w odniesieniu do tych norm, aby określić, czy produkt jest zgodny z wymaganiami, czy też nie. Ważną konsekwencją tych działań jest to, że jeśli kierownictwo nie określa wymagań, pracownicy wymyślają własne, które mogą nie odpowiadać zamierzeniom kierownictwa. 

2. "System jakości oznacza zapobieganie"

Firmy zazwyczaj koncentrują się na kontroli, by zapewnić, że wadliwy produkt nie dotrze do klienta. Nie dość, że jest to kosztowne, to nadal pozwala na dostarczanie wadliwych rozwiązań. Zapobieganie, polegające na "zobowiązaniu się do ciągłego, świadomego wysiłku, aby dobrze wykonywać swoją pracę za pierwszym razem", jest jedynym sposobem na zagwarantowanie braku defektów. Poza tym zbadanie procesu produkcyjnego pod kątem etapów, w których mogą wystąpić błędy przyczynia się do produkcji wolnej od wad. 

3. "Standardem efektywności jest zero defektów"

Crosby uznał kontrolę jakości, dopuszczającą błędy, za przyczyniającą się do zwiększonej liczby błędów. Jego zdaniem akceptowalne poziomy jakości wzmacniają postawę, że błędy są nieuniknione. Innym czynnikiem przyczyniającym się do złej jakości jest narzucona presja, aby wyprodukować coś do sprzedania, nawet jeśli jest to wadliwe. Crosby proponuje, aby pracownicy „uczynili postawę zero defektów swoim osobistym standardem zawodowym”.

4. "Miarą jakości jest cena niezgodności"

Aby przekonać kierownictwo do podjęcia działań w celu rozwiązania problemów niskiej jakości, koszty związane z niską jakością muszą być mierzone w pieniądzach. Crosby używa terminu „cena niezgodności” zamiast „kosztu jakości", aby przezwyciężyć błędne wrażenie, że wyższa jakość wymaga wyższych kosztów. Celem napisania „Quality Is Free” było wykazanie, że wysiłki na rzecz poprawy jakości przynoszą same zyski. Crosby dzieli koszty związane z jakością na cenę zgodności i cenę niezgodności. Cena zgodności obejmuje planowanie, inspekcje i audyty związane z jakością. Cena niezgodności obejmuje odrzuty, przeróbkę, roszczenia z tytułu gwarancji, nieplanowany serwis itp.

 
Zero defektów ma na celu odwrócenie postawy, że liczba błędów popełnionych przez pracownika nie ma znaczenia, ponieważ kontrolerzy (w tym testerzy) wyłapią defekty, zanim te dotrą do klienta. Teoretycznie, czym wyższy poziom dojrzałości ZD, tym mniejsza potrzeba kontroli jakości (testowania) i mniejsza waga roli testera. Wszystkie opisane przykłady udanego wdrożenia programu zerowej ilości defektów pokazują znaczące obniżenie ich liczby, ale nie całkowitą redukcję. Współczesne podejście do zerowej liczby defektów pokazuje postawę, w której zespół jako całość walczy o dostarczenie produktu z minimalną (lub zerową) liczbą defektów.